22 марта были подведены итоги Всероссийского конкурса систем и проектов мотивации персонала. Система вознаграждения для отдела логистики Coca-Cola HBC Россия стала победителем в номинации «Лучшая система вознаграждения сотрудников».
22 марта были подведены итоги Всероссийского конкурса систем и проектов мотивации персонала THE BEST COMPENSATIONS & BENEFITS RUSSIA 2019. Система вознаграждения для отдела логистики Coca-Cola HBC Россия стала победителем в номинации «Лучшая система вознаграждения сотрудников».
Рассказывает менеджер по отчетности, компенсациям и льготам Сoca Cola HBC Россия Дмитрий Морозов.
Сроки и масштабы
С марта по август 2018 года Coca Cola HBC Россия трансформировала систему вознаграждения персонала отдела доставки, который насчитывает 400 сотрудников по всей России.
Предпосылки и задачи
К началу 2018 года в компании прошла централизация логистической функции, при этом процессы и правила игры в каждом регионе оставались свои. Они формировались под локальные операционные потребности и не учитывали стратегические приоритеты компании. У каждого водителя был целый ряд KPI, и множество влияющих на выплату факторов, что не позволяло сотрудникам точно рассчитать будущее вознаграждение. Смещение фокуса на результат, а именно доставку как можно большему числу клиентов, приводило к работе с высокими нагрузками и влияло на качественные показатели.
Перед командой логистики и HR Coca Cola HBC Россия стояла задача сформировать единый подход для всей страны, равномерно распределить нагрузку на водителей доставки, сделать систему вознаграждения более прозрачной для сотрудников с учетом стратегических приоритетов: улучшение качества взаимодействия с клиентами, снижение сверхурочной работы, аварийности и стоимости доставки.
Разработка и реализация
Процесс разработки и внедрения новой системы вознаграждения занял шесть месяцев и состоял из девяти этапов. В нём приняли участие не только сотрудники функций логистики и HR, но и опытные водители, которые помогли с выявлением проблем, формированием прозрачных KPI, двумя циклами моделирования новой системы и коммуникацией со своими коллегами для разъяснения нюансов. Все изменения удалось внедрить без прироста бюджета расходов на персонал.
В основе единого подхода для всей страны легли два фокуса: на качество и количество. Фокус на качество достигался за счет системы профессиональных уровней. Профессионализм оценивается раз в полгода и зависит от четырех факторов: отсутствия аварий, незакрытых документов во взаиморасчетах с клиентами, возвратов продукции по вине водителя и соблюдения запланированного маршрута.
Фокус на количество достигался за счет ежемесячной сдельной оплаты по очень прозрачному подходу, зависящему от трех факторов: объем доставленной продукции, количество клиентов, пробег.
Результаты
Благодаря внедрению новой системы оплаты труда для такой чувствительной к изменениям категории персонала, компании удалось добиться повышения показателей, соответствующих стратегическим целям. Повысился уровень вовлеченности отдела, сократилась сверхурочная работа и аварийность, а также снизилась стоимость доставки.
